Старший віцепрезидент Okta погодив чайові, що перевищили ліміт компанії на $18 під час вечері на $2 000. Система аудиту одразу це позначила: хтось оформив зауваження, підготував лист, його асистентка провела обробку. У підсумку все опинилося на столі COO — і маршрут проліг туди через раду директорів.
«Я плачу комусь за перевірку цього звіту про витрати», — сказав президент і COO Okta Eric Kelleher на сніданку-зустрічі, організованій BCG, під час Fortune COO Summit у Скоттсдейлі, штат Аризона. «Я плачу комусь, щоб це позначили, плачу комусь, щоб написали листа й надіслали мені, і плачу своїй асистентці, щоб вона його отримала та опрацювала».
Він зробив паузу, залишивши думку повиснути в повітрі. «Це марнотратство».
Причину такої процедури ми всі добре розуміємо: її колись створили — і з того часу вона так і живе. Імовірно, автор цієї схеми досі працює в компанії, переконаний, що все зроблено правильно, і захищає неефективну конструкцію, через яку іншим доводиться продиратися.
І це вже набагато складніше виправити, ніж один звіт про витрати.
Корінь проблеми: підтверджувальне упередження, за яке платять
Fortune Senior Writer Phil Wahba модерував розмову між Келлегером, віцепрезидентом FedEx Freight Patrick Maier, партнеркою та керівною директоркою BCG Geraldine Rhodes і SVP IBM Joanne Wright, занурюючись у те, що має опанувати кожен COO: витратні статті, які засмічують P&L керівників і тиснуть на маржинальність.
Усі учасники описали, що відбувається, коли ті, хто проєктує системи, одночасно стають тими, хто оцінює їхню ефективність.
«Люди роками будують функцію. Їм складно побачити, де саме можна оптимізувати те, що вони створили», — сказав Келлегер. «Вони зробили все найкращим способом, який знали, і мають підтверджувальне упередження, що процеси працюють правильно».
Rose з BCG оцінила ціну такого упередження: близько 60% опитаних її компанією керівників отримали мінімальну або нульову віддачу від інвестицій в AI — не тому, що інструменти не працюють, а тому, що бізнес накладає їх на зламані процеси, не ремонтувавши самі процеси. Так, можна автоматизувати аудит витрат, але якщо ніхто не ставить під сумнів, чому аудит взагалі існує саме в такому вигляді, то ви лише робите дисфункцію швидшою та дешевшою, не усуваючи її.
Той самий інстинкт накопичувати без перевірки причин проявляється всюди. У FedEx Freight Маєр, VP of Operations, Custom Critical, знайшов це у власних витратах: спонсорство місцевої команди нижчої ліги, яке не приводило до зустрічей із клієнтами, і членство в престижному гольф-клубі, що майже не використовувалося для подій із замовниками. «Коли ми запитали, навіщо нам це», — сказав Маєр, — «з’ясувалося, що нічого не застосовують для продажів чи клієнтських заходів». Витрати просто накопичувалися й стали непомітними, бо навколо них перестали питати «чому?».
Wright із IBM, SVP of Transformation and Operations, провела подібний перегляд у значно більшій організації. «Нам 115 років», — сказала вона. «Ми справді вміємо робити більше з меншими ресурсами». Але, додала вона, для будь-якої компанії рідкість — зупинитися і чесно запитати: «від чого ми можемо відмовитися?»
Відповідь IBM на це запитання — дворічна наскрізна трансформація, що почалася не з впровадження технологій, а з «чистого аркуша» — уже дала 30% покращення операційної моделі, або приблизно $4,5 млрд. Це дуже багато «зайвих» витрат по $18.
Невидимий бар’єр: статус і страх втратити вплив
Як погодилися учасники панелі, ускладнює ситуацію те, що найбільш стійкими до змін часто є люди, які прямо зараз критично потрібні бізнесу. Для них власна цінність і процеси, якими вони керують, у внутрішньому балансі виглядають як одне й те саме. Тому «ламати» систему означає частково підривати їхню позицію в компанії.
Rose назвала це проблемою спонсорства: трансформації, за її словами, буксують, коли немає керівника з достатньою міжфункціональною владою, щоб змусити команди вийти із силосів і подивитися на базові припущення під ними. «Потрібне спонсорство на найвищому рівні», — сказала вона, — «хтось, хто пройшов крізь силоси й по-новому подивився, чого саме ми прагнемо стратегічно».
Без такого «прикриття» перемагають носії статусу — не через саботаж, а через інерцію. Вони мовчки продовжують вести свою функцію, як завжди, і просто чекають, поки чергова ініціатива змін згасне сама, як і попередні.
Келлегер сказав, що відстежує ранні сигнали. «Для мене це червоний прапорець, коли команди урізають програму стажувань», — зазначив він і додав, що йде говорити з тими, хто скорочує такі витрати. Його турбує, що це відбувається «тому, що вони не відкриті до нових ідей».
«Усі повинні наймати стажерів», — продовжив Келлегер. «У великій кількості. Чим більше можете собі дозволити — тим краще. Те, що виснажує вашу команду, бо вони роблять це 10 років і вже втомилися, для них — захопливо. Цей приплив енергії просто неймовірний».
Сенс не в тому, що стажери працюють краще. Річ у тім, що вони ще не навчені приймати абсурд як норму. Вони заходять і запитують «чому?» із щирої цікавості. Це єдині люди в офісі, які не мають ставки на відповідь.
Стажери, які приходять у 2026 році, виросли з AI як із «дефолтом», а не як із фішкою. Wright спостерігала за останнім набором IBM і описала їх як «дуже-дуже голодних — вони використовують AI, щоб керувати всім, що роблять, від хвилини, коли прокидаються, до моменту, коли завершують день. І страху немає. Навпаки, інноваційність і креативність вражають».
Довгостроковий рецепт Келлегера ще радикальніший, ніж ставка на стажерів. «Я твердо вірю, що нам потрібно давати [менеджерам] бюджет на роботу, а не на кількість людей», — сказав він. «Вони витратять частину на персонал і частину — на технології. І це стрибок для всієї індустрії прямо зараз».
Люди, які десятиліттями вибудовували процедуру аудиту, можуть бути не тими, хто її переробить. Але той, хто щойно зайшов у двері без «історичної пам’яті» та без зацікавленості в старій відповіді, може виявитися саме тим, хто потрібен для задачі. Як сказав Келлегер, «ми просто так не мислимо».
Ця історія спочатку була опублікована на Fortune.com
