Від початку конфлікту між США та Іраном і після закриття ключових морських коридорів у Ормузькій протоці бізнеси зіткнулися з збоями в ланцюгах постачання та зростанням вартості пального.
Особливо різко подорожчало реактивне паливо: його ціна більш ніж подвоїлася — з $800 за тонну до конфлікту до пікового значення $1 903 у квітні. Наразі гас коштує $918 за тонну, свідчать останні дані Argus Media, і авіакомпаніям довелося терміново шукати стабільні поставки.
Серед компаній, що відчули тиск, — німецький перевізник DHL, для якого масштабні авіавантажні операції роблять бізнес особливо вразливим до перебоїв із авіапаливом. DHL Express Europe, міжнародний підрозділ відправлень, керує одним із найбільших у Європі парків літаків. Його 295 бортів, включно з літаками третіх сторін і чартерними рейсами, доставляють посилки до 220 країн і торік забезпечили 248 мільйонів відправлень по всьому світу.
Європейський CEO компанії Майк Парра зазначає, що диверсифікована модель допомогла DHL пройти через паливну кризу та гарантувати запаси гасу на літні місяці.
Стратегія складалася з трьох ключових складових. По‑перше, DHL розширила географію закупівель, а також скористалася зростанням виробництва авіапального у США, Південній Кореї та Нігерії.
Також DHL Express активніше застосовує танкеринг — коли літаки навмисно беруть більше пального, щоб уникати дозаправки в пунктах призначення, де ціна вища. Це дає змогу підвищувати економічну ефективність польотів.
І нарешті, компанія наростила постачання екологічнішого пального. DHL Express входить до найбільших покупців стійкого авіаційного пального, яке виробляють із відходів та залишкових олій і жирів. Нині кожна десята частина авіапального є стійкою, а ціль — довести частку до 30% до 2030 року.
“Ми не можемо передбачити волатильність, але можемо керувати складністю, що її супроводжує”
Mike Parra, DHL EUropean ceo
Команда планування мережі DHL Express, яку Парра називає “центральною нервовою системою бізнесу”, стала вирішальною для реалізації підходу. “Наші фахівці відстежують ціни на пальне і визначають, де найкраще заправляти літаки,” — каже він. “Політ із повними баками впливає на корисне навантаження, тож потрібно робити багато розрахунків.”
Внутрішній інструмент відправлень VISTA також допомагає працівникам перевіряти вагу й баланс літаків DHL Express, щоб знаходити найбільш вигідні та продуктивні маршрути. “Ми підключені до всього і спостерігаємо за всім,” — додає Парра. “Це наша відповідальність як глобального бізнесу.”
Попри прагнення зберігати конкурентні тарифи, DHL Express була змушена підвищити паливну надбавку на авіаперевезення, щоб захистити маржу. Надбавка — механізм компенсації стрибків вартості пального, який розраховують на основі середньоденної ціни гасу — досягала 48.75% і зараз становить 40.75%. “Це не інструмент заробітку, це інструмент захисту витрат,” — пояснює Парра.
Тепер надбавку оновлюють щотижня, а розрахунок ведуть із місячним лагом, щоб краще враховувати часті коливання цін на пальне. Раніше формула спиралася на дані за вісім тижнів і переглядалася раз на місяць.
Робота в регіоні конфлікту: як DHL адаптується на Близькому Сході
Нестабільність цін на пальне — не єдина проблема для логістичного гіганта. Збройне протистояння на Близькому Сході також безпосередньо вплинуло на операції компанії.
Для доставок у зони, що постраждали від війни, зокрема Ізраїль і Ліван, запроваджено надбавку за ризики безпеки, щоб компенсувати зростання страхування літаків. “Нам доводиться приземлятися, швидко дозаправлятися, розвертатися і вилітати, бо не можна залишати активи без діла,” — каже Парра.
DHL Express також організувала автомобільні “linehaul” маршрути на Близькому Сході, де вантажівки й фургони розвозять посилки в території, куди небезпечно саджати літак. “Це може вимагати трохи більше пального або додати складності,” — додає Парра. “Але завдяки цьому ми змогли швидко відновитися як компанія.”
Попри нинішній конфлікт і зростання викликів, DHL Express не відступає від регіону. Минулого року компанія оголосила про плани інвестувати понад €500 мільйонів на Близькому Сході з фокусом на ринки Перської затоки — Саудівську Аравію та ОАЕ.
“Ми добре підготовлені, ми віддані цьому напрямку й уже зробили великі інвестиції на Близькому Сході,” — каже Парра. “Ізраїль для нас сильний ринок, і я впевнений, що ми й надалі бачитимемо там подальше зростання.”
Що навчила пандемія: управління складністю як навичка
За словами Парри, здатність адаптуватися до складності стала для бізнесу “другою натурою” після випробувань під час пандемії.
“COVID був значно більшим викликом через ризики для здоров’я та безпеки працівників і раптовий бум електронної комерції,” — каже він. “Ми також були найбільшими перевізниками вакцин і мали співпрацювати з урядами та організовувати супровід після посадки наших літаків.”
У період із грудня 2020 року до травня 2021 року DHL допомогла доставити 440 мільйонів вакцин Pfizer до 92 країн. “COVID нас багато чого навчив,” — додає він. “Ми справді стали сильнішими в керуванні складними процесами.”
Додаткові інвестиції у складську інфраструктуру та автомобільні перевезення, які DHL Express зробила під час пандемії, допомогли компанії бути краще підготовленою до теперішньої геополітичної невизначеності.
Підтримка команди: як DHL реагує на стрес і невизначеність
Підвищена невизначеність впливає і на персонал DHL Express. Парра помічає, що під час зустрічей тет‑а‑тет або коучингових сесій співробітники частіше згадують про особисті труднощі.
“Люди говорили, що мають проблеми вдома або відчувають вплив криз чи зростання цін. Велика Британія — недешеве місце, як ви знаєте, і люди хвилюються,” — каже він.
У відповідь DHL Express збільшила кількість співробітників, навчених першій психологічній допомозі: тепер у компанії є 202 таких фахівці, а також упроваджено п’ятиетапну стратегію добробуту.
Ключові елементи стратегії — зв’язок, активність, навчання, допомога іншим і усвідомлена присутність. На практиці це означає формування підтримувальної культури, заохочення фізичної активності, розвиток волонтерських ініціатив і нагадування людям піклуватися одне про одного та ставити безпеку в пріоритет.
“Тема добробуту стає дедалі важливішою — і не лише всередині компанії — тому ми інвестуємо в неї,” — каже Парра.
Хоча шоки в ланцюгах постачання, геополітичні наслідки та конфлікти важко прогнозувати, бізнес може контролювати рівень підготовки, розвивати стійкість і швидше адаптуватися. Як підсумовує Парра: “Ми не можемо передбачити волатильність, але можемо керувати складністю, що її супроводжує.”
This story was originally featured on Fortune.com
