- У сьогоднішньому CEO Daily: Даян Брейді про те, як компанії прискорюють регіоналізацію на тлі конфліктів.
- Ключова історія про лідерство: війна з Іраном підштовхує ціни на енергію та кіберзагрози, а платники податків оплачують рахунок.
- Ринки: суцільне падіння, адже іранський конфлікт загострюється, і кінця не видно.
- Плюс: усі новини та розмови біля кулера від Fortune.
Доброго ранку. Чи здатні удари по Ірану пришвидшити курс на децентралізацію глобального бізнесу? Цьогорічний Edelman Trust Barometer згадував зростання концепції “poly-national”—корпоративної моделі, що робить ставку на довгострокові локальні зв’язки та “розділяє на сегменти” все: від талантів до ланцюгів постачання в межах окремих країн. Щоб випереджати реальність, де світ рухається від глобалізації до пріоритету національних інтересів, логіка така: компаніям потрібно працювати як мережа бізнесів із центром у США, але з локальним обличчям у кожній країні.
Це варіація підходу, який давно використовують глобальні бренди, орієнтовані на споживача, як-от Coca-Cola і Procter & Gamble, що роблять ставку на міжнародний досвід у своїх лідерах і поєднують його з потужними регіональними командами. HSBC перейшла до регіональної моделі на початку минулого року, розділивши бізнес на “Eastern Markets” та “Western Markets.” А роки підвищеної напруги й тарифних протистоянь із Китаєм уже давно змушують компанії відходити від того, що прем’єр-міністр Сінгапуру Лоуренс Вонг назвав стратегією “invented in California; made in China”, яка допомогла таким гравцям, як Apple, настільки прибутково масштабуватися.
На користь відходу від централізованої моделі працюють і додаткові чинники. Учора я розмовляла з Крістіною Козмовскі, CEO LogicMonitor, яка відстежує технологічні системи клієнтів—від дата-центрів до хмари. Вона каже, що дедалі частіше обговорює з CEO потребу активніше будувати регіональну стратегію, аби підвищити стійкість. “Коли ваші системи падають, ви не можете працювати,”—зазначає Козмовскі. “Реагувати потрібно за лічені секунди, а не за години чи дні.”
Водночас децентралізація несе й ризики—насамперед дублювання систем, витрат і функцій, які зазвичай зводяться докупи в ефективній корпоративній конструкції. Як Novartis CEO Вас Нарасімхан казав мені торік, “щоб пройти крізь зовнішню складність, потрібно радикально прибрати складність усередині.” Це означає формувати більш ощадну й простішу організацію, де кожному зрозуміло, хто за що відповідає. Звісно, таку ясність можна поєднати з автономними та швидкими регіональними операціями, але для цього потрібні лідери, чиї команди чітко узгоджують, що саме локалізується—а що залишається однаковим скрізь.
Зв’язатися з CEO Daily можна через Даян Брейді: [email protected]
Ця історія спочатку вийшла на Fortune.com
