Призначення члена ради директорів на посаду CEO раніше було рішенням у стилі “розбити скло у разі надзвичайної ситуації” — його застосовували через **скандал**, хворобу або раптову відставку керівника. Хоча такий сценарій і нині трапляється рідше, ніж класичні внутрішні підвищення, він уже **не виглядає винятком**.
Про зміну тренду свідчать нові дані Spencer Stuart. Із 168 нових керівників компаній S&P 1500, призначених у 2025 році (це найбільше за рік з 2010-го), 19 були обрані зі складу власних рад директорів — максимум із 2020 року. У Spencer Stuart директорів відносять до “аутсайдерів”, адже вони не мають щоденної операційної відповідальності. Та попри це все більше рад роблять ставку саме на них.
Зростання відбувається на тлі високої плинності керівників. Частка відставок CEO у S&P 500 у 2025 році сягнула приблизно 13%, за даними трекерів корпоративного управління, і це змушує ради одночасно реагувати на тиск результатів та закривати прогалини в наступництві. Внутрішні претенденти — зокрема операційні директори та керівники бізнес-напрямів — і далі становлять більшість призначень. Однак у періоди стратегічного перезавантаження ради нерідко шукають кандидатів поза командою, що асоціюється з чинним курсом. Додатково, кілька гучних зовнішніх наймів лише підкреслили ризики дорогих пошуків, які обіцяють оновлення, але приносять хаос.
Перевага “всередині й зовні” одночасно
На цьому тлі директори дають те, що радники ради описують як баланс “інсайдера-аутсайдера”. Вони добре знають стратегію компанії, принципи розподілу капіталу та її профіль ризиків. Водночас вони не прив’язані до одного операційного “силосу”. Саме ця дистанція часто допомагає **переналаштувати пріоритети** без повного відмовляння від загального плану.
Останні приклади показують, як така модель працює в різних галузях. У Constellation Brands Ніколаса Фінка призначили головним виконавчим директором у лютому 2026 року після роботи в раді з 2021-го. Match Group у 2025 році підвищила директора Спенсера Раскоффа до CEO, щоб швидше просунути продуктові зміни та ініціативи зі **штучного інтелекту**.
Інші кейси підтверджують закономірність. Bed Bath & Beyond у січні 2026 року призначила Маркуса Лемоніса, свого виконавчого голову, постійним CEO після виходу компанії з банкрутства. Science Applications International Corp. у лютому 2026 року затвердила Джеймса Ріґана на посаді постійного CEO після того, як він входив до ради з 2023-го.
Ці призначення не означають, що планування наступництва “зламалося”. Найпоширенішим шляхом до кабінету CEO все ще лишається внутрішнє підвищення. Радше ради директорів розширюють воронку кандидатів і створюють **більше варіантів** у планах лідерства на тлі підвищеної турбулентності серед топменеджерів.
Зміна також пов’язана з тим, хто нині займає місця в радах. Зростає частка директорів, які є чинними або нещодавно завершили кар’єру CEO та мають значний операційний досвід. Це формує реальну “лаву запасних” прямо в залі засідань. Потенційного керівника можна оцінювати роками — через стратегічні сесії та обговорення криз — задовго до того, як його попросять очолити компанію. Експерти з корпоративного управління називають такий підхід **наступництвом за задумом**.
Як це змінює шанси претендентів на C-suite
Для тих, хто прагне стати CEO, правила конкуренції вже інші.
Планка готовності стала вищою. Внутрішні кандидати тепер змагаються не лише з колегами в організації. Їх також порівнюють із директорами, які вже керували публічними компаніями й мають усталену довіру інвесторів. У періоди нестабільності такий досвід часто виглядає **менш ризиковим вибором**.
Стискаються й часові рамки. Якщо ради неформально “вирощують” наступників серед власних членів, внутрішнім кандидатам потрібно демонструвати лідерство на рівні всієї компанії значно раніше. Очікування формального процесу наступництва може виявитися запізнілим. Ті, хто націлений на вершину, мають отримувати видимість у дискусіях ради, працювати з enterprise-ризиками та чітко формулювати **довгострокове бачення**.
Водночас у тренді є й можливість. Коли ради підвищують директорів, вони часто шукають лідерів, які поєднують глибоку операційну експертизу з компетентністю в корпоративному управлінні. Топменеджери можуть посилити свої позиції, якщо активно взаємодіють із директорами, входять до зовнішніх рад і розширюють відповідальність за межі однієї функції. Чим більше керівник уже діє як CEO, тим складніше раді віддати перевагу іншому — навіть **власному директорові**.
This story was originally featured on Fortune.com
