Коли Джо Нґай, голова McKinsey у Великому Китаї, вперше почав тестувати в соцмережах свою тезу «наступний Китай — це все ще Китай», друга економіка світу перебувала в післяковідному спаді. Мляве споживання та обвал ринку нерухомості й далі тиснули на економіку, а іноземні компанії переглядали інвестиції в Китай як у споживчий ринок і виробничу базу — та шукали, де ж може бути «наступний Китай».
«Чули все це: ми намагаємося диверсифікуватися від Китаю, ми намагаємося знизити ризики, пов’язані з Китаєм», — розповідає Нґай Fortune в офісі McKinsey у Гонконзі. «Ви не знайдете іншого Китаю. Нині такого “другого Китаю” просто не існує».
Це спостереження Нґая перетворилося на книжку The Next China is Still China: An Insider’s Playbook for Winning in the New Era, написану у співавторстві з Ніком Люнгом, директором McKinsey Global Institute та попередником Нґая на посаді голови у Великому Китаї.
Наратив щодо китайської економіки змінюється. Нові прориви в ШІ перезапустили дискусію про здатність Китаю до інновацій, а китайські товари дедалі частіше завойовують прихильників на закордонних ринках. Відносини США—Китай більше не виглядають як вільне падіння після державного візиту президента США Дональда Трампа до Пекіна в травні — першого візиту американського лідера з моменту останньої поїздки Трампа у 2017 році.
Та для глобальних мультинаціональних компаній, стверджують Нґай і Люнг, Китай залишається «складним, надконкурентним і перенасиченим» ринком, що потребує іншої корпоративної стратегії. Колись домінантні бренди на кшталт Nike, Starbucks і Volkswagen тепер відчувають тиск через жорстку конкуренцію з боку амбітних китайських компаній. Водночас Китай має і величезний споживчий ринок, і глибоку виробничу екосистему — те, що такі економіки, як В’єтнам чи Індія, поки не можуть повністю замінити.
«Як рада директорів чи CEO, ви не можете просто ігнорувати Китай або замінити його чимось іншим», — каже Нґай. «Потрібна китайська стратегія».
Китай як найжорсткіший полігон конкуренції
Пояснюючи успіх китайських компаній на кшталт BYD, західні уряди й коментатори часто зводять усе до державних субсидій. Логіка така: Китай навмисно виробляє більше, ніж здатен спожити, і «скидає» надлишок за кордон — щоб знищити місцеву конкуренцію або просто через потребу кудись подіти продукцію. Саме теза про «надлишкові потужності» стала поштовхом до торговельного протекціонізму в США, Європі та навіть у частині країн, що розвиваються, як-от В’єтнам та Індонезія.
Нґай і Люнг заперечують таке трактування. По-перше, вони нагадують про старт реформ у 1980-х і те, як цей період виростив підприємців на кшталт засновника Alibaba Джека Ма та засновника Xiaomi Лея Цзюня. По-друге, вони вказують, що китайська фінансова система й конкуренція між провінційними урядами забезпечували дешеве кредитування місцевого бізнесу, що сприяло появі (можливо, надто багатьох) локальних чемпіонів.
Останніми роками китайські споживачі демонструють готовність швидко переходити туди, де краща пропозиція за нижчою ціною. «У Китаї вам завжди дають шанс», — каже Нґай. «Якщо у вас є щось краще, ринок відреагує».
У підсумку Нґай називає Китай «найжорсткішим тренажерним залом у світі», який гартує надконкурентні компанії.
«Це рівно той аргумент, який європейці раніше застосовували, дивлячись на Америку», — додає Люнг. «Вони називали це ковбойським капіталізмом. Китай — просто ще інтенсивніша версія цього крайнього підприємництва».
Одна з ознак цієї інтенсивності — майже нескінченні цінові війни. BYD, найбільший у світі виробник електромобілів, не раз різко знижував ціни, щоб відібрати частку ринку в конкурентів, що призвело до падіння чистого прибутку на 55% у першому кварталі року. Інший приклад — доставка їжі: рішення JD.com увійти на ринок, який домінували Meituan та Alibaba, змусило всі три компанії витратити понад 100 млрд юанів ($14 млрд) на субсидії та знижки лише за два квартали. Meituan, лідер ринку, тепер показав три квартали поспіль чистих збитків.
Пекін критикує те, що назвали neijuan, або «інволюцією», коли безжальна конкуренція вимиває прибутковість цілої галузі. «Уся галузь потрапила у порочне коло збитків заради захоплення частки ринку, що зрештою тисне на загальну тенденцію відновлення споживання», — писало в березні державне видання Economic Daily , коментуючи цінову війну в доставці їжі.
«Зараз конкуренція на рівні 11», — каже Нґай. «Якщо знизити її до восьми чи семи, буде менше марнотратства й менше знищення капіталу». Водночас контроль за рухом капіталу означає, що інвестори змушені миритися з нижчою дохідністю, бо грошам майже нікуди подітися. «Вона може триматися на десять з половиною дуже довго», — визнає він.
Як іноземним брендам вижити на китайському ринку
Протягом двох десятиліть іноземні бренди мали в Китаї структурну перевагу: споживачі погоджувалися платити премію за глобальні продукти, які були кращими за те, що могли зробити місцеві виробники.
Тепер ситуація інша. Apple змагається з Huawei і Xiaomi. Nike втрачає частку на користь Li Ning та Anta Sports. General Motors, Honda і Volkswagen намагаються наздогнати BYD та Geely.
«Німецькі автокомпанії роками заробляли в Китаї більше, ніж у будь-якій іншій країні світу разом узятій», — додає він. «Коли у вас є відчуття заслуженості, а потім це забирають — люди дуже сердяться».
«Мультинаціональні компанії відчували, що мають право друкувати гроші в Китаї безкінечно», — продовжує він. «І що сталося? Сталася конкуренція».
Нґай підкреслює, що китайські підприємці можуть ухвалювати ринкові рішення миттєво, тоді як глобальні корпорації проходять ланцюги погоджень, що тягнуться до Токіо, Штутгарта чи Нью-Йорка. «Коли корпоративні керівники змагаються з локальними підприємцями, яким нічого втрачати, — каже він, — це надзвичайно важка битва».
Деякі західні бренди, як-от Coach і Logitech, зуміли розвернути динаміку, надавши автономію місцевим керівникам і дизайнерам у підході «China for China». Інші мультинаціональні компанії, зокрема Volkswagen і Stellantis, роблять ставку на партнерства з китайськими компаніями, щоб перейняти їхні виробничі й дизайнерські практики. А ще інші, як Starbucks і General Mills, навпаки, продають китайські активи місцевим інвесторам.
«Компанії, які здатні переосмислити свій бізнес у Китаї як самостійний бізнес — від капіталу й власності до структури управління — та бути такими ж швидкими у відповіді китайським споживачам, як і китайські гравці, зберігають конкурентоспроможність», — каже Люнг. «Ті, що залишаються класичними глобальними мультинаціоналами, насилу встигають».
Китайські компанії за кордоном: прориви та обмеження
Цей китайський «тренажерний зал» міг краще підготувати компанії до перемог на зовнішніх ринках. Китайські фірми вже відбирають частку в Європі, Південно-Східній Азії та Латинській Америці, конкуруючи і якістю, і ціною. Наприклад, BYD продав за кордоном понад один мільйон автомобілів у 2025 році.
Втім, китайським компаніям досі непросто зрозуміти, як подобатися іноземним споживачам. У Китаї товари часто продають через фокус на функціях, але глобальна стратегія вимагає емоційно переконливого бренду. «Китайські компанії створюють чудові продукти, але неправильно їх позиціонують», — каже Люнг. Він наводить приклад Coca-Cola, чия цінність майже повністю зосереджена у бренді. «Пити Coke — це круто», — пояснює він. «Це емоційний зв’язок між людиною, яка п’є Coca-Cola, і самим напоєм».
Деякі китайські компанії вже обережно випробовують, як сформувати премію за бренд. MiHoYo, шанхайський розробник ігор Genshin Impact та Zenless Zone Zero, прорвався на складні ринки Японії та США. Нещодавно Luckin Coffee відкрив точки в Нью-Йорку та, використовуючи вірусні кампанії в соцмережах і локалізовані продукти, намагається закріпитися в міській кавовій сцені. Li Ning, китайський спортивний бренд, нещодавно підписав контракт на підтримку з баскетбольної зіркою Стефом Каррі.
Наступним рубежем може стати ШІ. Китайські компанії в галузі штучного інтелекту, як-от DeepSeek, Moonshot AI та MiniMax, випустили open-source моделі, чия гнучкість і висока продуктивність знаходять прихильників по всьому світу, зокрема й у Кремнієвій долині.
«Наступний експорт із Китаю, на який США ще не зрозуміли, як накладати мита, — це насправді токени», — каже Нґай, маючи на увазі одиниці даних, які обробляють моделі ШІ. Китайські AI-токени вже обігнали американські на деяких глобальних маркетплейсах.
Випробування Китаєм для самої McKinsey
Історія McKinsey у Китаї починається з 1993 року, коли американська консалтингова компанія розмістила чотирьох партнерів у Пекіні та Шанхаї — за роки до того, як це зробили конкуренти. Їй доводилося пояснювати китайським клієнтам, що таке консалтинг, а її презентації інколи фотографували й продавали за межами будівлі всього за 10 юанів.
Люнг, який має швейцарське та китайське коріння, приєднався до McKinsey в цюрихському офісі у 1993 році, а у 1997-му перевівся до Гонконгу. Понад десятиліття він очолював McKinsey у Великому Китаї, перш ніж у 2011 році очолити McKinsey Global Institute — економічний дослідницький підрозділ компанії. Нґай, який того ж року став головою у Великому Китаї, керує регіоном відтоді.
У McKinsey були й власні труднощі в Китаї. У жовтні 2024 року The Wall Street Journal повідомив, що McKinsey скоротила приблизно 500 робочих місць у Великому Китаї — близько третини регіонального штату — після того, як звузила коло клієнтів. За повідомленнями, партнери обговорювали, чи варто компанії взагалі продовжувати бізнес у Китаї з огляду на погіршення відносин між США та Китаєм.
Компанія відступила від роботи з державними підприємствами — сектором, який став і політично ризикованим для американської фірми, і просто складнішим для якісного супроводу. «Чи це зростання таке саме, як ми уявляли на початку 2010-х?» — запитує Нґай. «Ймовірно, воно стало більш зрілим».
«Наш доступний ринок звузився, — додає Люнг, — але навіть у цьому вузькому сегменті ми працюємо з ринком, що швидко зростає».
Геополітика та економіка: між напругою і стабілізацією
Китайська економіка, хоч і демонструє покращення, все ще не повернулася до бурхливих років 2000-х і 2010-х. Роздрібні продажі у квітні зросли лише на 0,2% — це найповільніший темп з грудня 2022 року, піку пандемійного спаду. Промислове виробництво додало 4,1%, що було нижче очікувань.
«Ми в сценарії довгострокового зростання на 4% або 5%, і тренд знижується», — каже Нґай. Водночас він називає цю зміну «здоровою», адже вона формує реалістичніші очікування щодо економіки країни.
«Ми все ще посеред перезавантаження», — додає Люнг. «Це не структурне уповільнення і не структурний занепад. Це не наступна Японія».
Травневий візит Трампа до Пекіна — перший за майже десятиліття — завершився без великих торговельних проривів. Найпомітнішим результатом стала угода про купівлю Китаєм 200 літаків Boeing, що менше за очікуване замовлення на 500 бортів.
«Умови для бізнесу не залежать від того, чи зустрічаються два президенти», — визнає Нґай. «Геополітична тиша — це добре, але якщо я мультинаціональна компанія, китайський ринок залишається надзвичайно складним. Це нікуди не зникне найближчим часом».
Та навіть встановлення певної «підлоги» у відносинах США—Китай краще, ніж нічого, навіть якщо корпоративні та торговельні зміни вимагатимуть більше часу.
«Холодний мир кращий, ніж відсутність миру», — каже Люнг.
У колонці Fortune “Asia Agenda”, що виходить двічі на місяць, ми спілкуємося з провідними бізнес-лідерами Азії про те, як вони будують майбутнє, та які уроки винесли, керуючи компаніями в одному з найшвидше зростаючих і найдинамічніших регіонів світу. Перегляньте всі наші профілі тут.
Fortune проводить Fortune Leaders Forum 8 вересня в Макао, Китай, на тему “Leadership in the Age of Convergence and Complexity.” Приєднуйтеся до бізнес-лідерів, які обговорюватимуть, як сучасний світ вимагає рішучого лідерства та балансу стратегічної уяви з операційною гнучкістю. Register here!
Ця історія спочатку була опублікована на Fortune.com
