Ми остаточно увійшли в епоху «прикладного ШІ». Для багатьох рад директорів і керівників рівня C-suite розуміння того, як отримати максимальну цінність від великих мовних моделей та агентного ШІ, перетворилося на ключовий стратегічний виклик сьогодення. Від масштабування пілотів до залучення інвестицій, від доказового бізнес-ефекту до підтримки змін з боку співробітників — шлях до зрілості AI часто супроводжується суттєвими перешкодами.
Щоб глибше розібратися в темі та зрозуміти, як великі компанії досягають результатів із ШІ, ми зібрали панель технологічних лідерів, які поділилися практичними висновками та рекомендаціями.
Як вийти за межі пілотів і перейти до масштабних змін
Одна з проблем, яку керівники найчастіше згадують, намагаючись виправдати інвестиції в ШІ, — це ризик застрягнути в «пілотній пастці»: запускаються численні експериментальні ініціативи, але згодом виявляється, що їх неможливо надійно масштабувати у всій організації.
Для Рахула Шаха, глобального директора з цифрових технологій та інформації в Mars Pet Nutrition, допомагає розкласти шлях на послідовні кроки. «У нас вийшло так: замість того, щоб одразу думати про масштаб, ми визначили п’ять великих ставок, на які робитимемо акцент. Далі ми перейшли від пілотів до масштабування, потім — від окремих кейсів до розвитку спроможностей, і зрештою — від інформації до рішень».
Щоб обрати ці «великі ставки», учасники панелі погодилися: найкраще зануритися в те, як люди насправді працюють щодня, і знайти моменти, де можна зняти навантаження. «Можна рухатися згори вниз, але можна й знизу вгору, — каже Урсула Соріч-Реньє, групова директорка з цифрових технологій та інформації в Saint-Gobain, — виходячи з больових точок, з якими співробітники по всьому бізнесу стикаються щодня».
Найджел Річардсон, директор з інформаційних технологій і цифровізації в Reckitt, підкреслює: прив’язка AI-проєктів до повсякденних задач людей — найкращий спосіб не потрапити в «пілотну пастку». «Пілоти запускати дуже легко й швидко — і можна отримати вражаючі результати за короткий час. Але побудувати рішення, яке стабільно масштабується, — зовсім інша реальність. Нам допомогло глибоке занурення в процеси та наскрізні workflow, щоб це було не просто додавання нових захопливих інструментів, а реальне розуміння того, як люди працюють, і як ми можемо переосмислити цю роботу в майбутньому за допомогою ШІ».
Втім, не всі вважають, що пілоти — це нова пастка для AI-ініціатив. «Я люблю пілоти, я вважаю, що пілоти — це чудово, — говорить Бруно Зербіб, директор з технологій та інновацій в Orange. — Мені не подобається тиск “рухатися швидко”, щоб усі відчували, ніби ми йдемо “правильним” темпом — правда в тому, що плейбука не існує. Ми всі досліджуємо й навчаємося, і найважливіше — зберігати скромність та не піддаватися вимозі вигадувати випадкові віхи, аби довести, що ми велика “AI-компанія”».
“You can work top-down, but you can also work bottom-up”
Ursula Soritsch-Renier, group chief digital and information officer at Saint-Gobain
Практичний висновок: «Оберіть правильну бізнес-проблему, забезпечте підтримку згори, а потім детально пропрацюйте workflow», — радить Річардсон. І не бійтеся «пілотної пастки»: сприймайте її як простір для перевірки багатьох можливостей ШІ.
ШІ як зміна культури та способу роботи компанії
Саме тому Зербіб з Orange обережно ставиться до масштабних програм ШІ: він бачить другу критичну задачу для керівників — провести людей через трансформацію та залучити команду.
«Ми маємо бути дуже уважними до ідеї “йти швидко” ціною якості, — каже він. — Зараз ми обираємо конкретні професійні напрями [які підсилюємо ШІ], де очікуємо віддачу від інвестицій, і вони стають першопрохідцями. Ми не вирішимо проблему світового голоду, але хочемо мати сильні історії, у яких люди не втратили роботу, а навпаки — ШІ зробив їхнє життя цікавішим, ніж будь-коли».
У Saint-Gobain Соріч-Реньє визнає: технічна грамотність співробітників часто нижча, адже компанія є промисловою та зосереджена на будівельних матеріалах, тому історично не мала потреби впроваджувати технології так активно, як інші галузі. Водночас це відкриває великий шанс створити підтримку навіть серед скептиків. «Наші люди витрачають занадто багато часу на адміністративні задачі, — каже вона. — Якщо той самий ресурс, потужність і зусилля, які йдуть на обробку дебіторської заборгованості, можна перенаправити на крос-продажі або апсейл, тоді з’являється можливість. Поки люди готові еволюціонувати, вчитися й зростати, ризику немає».
Річардсон погоджується та наводить приклад успіхів у R&D. «Ми бачили, що 30–40% часу наших науковців ішло на документацію, — пояснює він. — Це було великим вузьким місцем. Тож ми створили агентне AI-рішення Write-It: те, що раніше займало дні, тепер робиться за лічені хвилини і звільняє час для значно більш інноваційної роботи».
“We have to be very careful with the notion of going fast at the expense of doing things the right way”
Bruno Zerbib, chief technology and innovation officer at Orange
Для керівників, які шукають правильні формулювання для всієї організації, Шах пропонує конструктивний фокус. «Усі ролі, що зводяться до координації інформації з одного місця в інше, поступово зменшуватимуться, — каже він. — Але натомість з’явиться більше варіантів, ніж будь-коли. І людське судження стане ще важливішим».
Практичний висновок: C-suite може реально змінити щоденний досвід співробітників, зробивши роботу менш рутинною й більш змістовною. Варто робити на цьому акцент і правильно вибудувати комунікацію. Для Зербіба корисною є перефразована думка Дженсена Хуанга з Nvidia: «Вас не замінить ШІ. Вашу роботу замінить той, хто вміє користуватися ШІ».
Як обґрунтувати інвестиції в ШІ та завоювати довіру ради
Ще одна поширена складність для лідерів — тиск “інновувати будь-що” або, навпаки, обережність ради щодо вкладень. Тому керівникам потрібно навчитися чітко та системно пояснювати переваги ШІ.
«За моїм досвідом, рада директорів просто хоче зростання бізнесу, — говорить Шах. — Технології — лише один із важелів. Часто їхні питання про ШІ стосуються не того, які use cases ви створюєте, а того, як ви збільшуєте та захищаєте бізнес. Наше завдання — відділяти сигнал від шуму».
Один із найефективніших підходів — регулярний ритм звітності та діалогу. «Ми дуже зосереджені на відчутних бізнес-кейсах наших ключових AI-інвестицій, — каже Річардсон. — Щокварталу ми переглядаємо всі AI-ініціативи: які вигоди обіцяли, що фактично отримуємо, і як можемо далі покращувати та вчитися».
Звісно, чим зрозуміліший ефект для бізнесу, тим простіше вести розмову. У Saint-Gobain Соріч-Реньє наводить приклад AI-інструмента, що допомагає співробітникам швидше читати та аналізувати тендери на великі проєкти. «Ми просканували 12 000 тендерів і тепер обираємо ліди, які на 15% якісніші для нас, і бачимо на 10% вищу конверсію». Такі показники напевно зацікавлять будь-яку раду.
Водночас важливо так само відкрито говорити про те, де ініціативи дають збій, як і про успіхи. «Ми не намагаємося розповідати їм казки, — каже Зербіб. — Це може бути дуже небезпечно зараз — чесність надзвичайно важлива».
Практичний висновок: як і в будь-яких важливих відносинах, секрет довіри та підтримки ради простий: «Комунікуйте, комунікуйте, комунікуйте», — підсумовує Соріч-Реньє.
Ця історія спочатку була опублікована на Fortune.com
