Як ветеран страхового ринку, я з перших рядів спостерігав, як багато insurtech-компаній переймають уявлення про зростання з галузей, де масштаб з часом начебто приводить до прибутковості. Але страхування працює інакше. Керуючи розворотом бізнесу на $100 млн, я побачив, як компанії засвоюють хибні уроки — зокрема, запозичують силіконваллівську філософію «зростання понад усе».
Почнімо з моєї сфери. У страхуванні підйом цифрових челенджерів не приніс більшого добробуту; натомість він відвернув частину індустрії від основ, що роблять страхування життєздатним. Премії злетіли вгору — подекуди на 70% лише за останні п’ять років. Страховики відступають із зон високого ризику по всій території США, і це створює дедалі більші прогалини в покритті.
Та не лише страхування піддалося спокусі «культу зростання». Нещодавня історія переповнена прикладами компаній, які сплутали експансію зі стійкістю й занадто пізно зрозуміли, що сам по собі масштаб не лікує слабкі основи. З цією реальністю довелося зіткнутися і Hippo.
Коли я став CEO у червні 2022 року, Hippo входила в один із найважчих відрізків у своїй історії. Найнижчою точкою став Q3 2023. Далі, до кінця 2025 року, ми допомогли здійснити розворот від чистого збитку $41 млн до чистого прибутку $58 млн. Я не втрачав упевненості, бо за понад 30 років у страхуванні бачив подібні цикли не раз. Страховий бізнес циклічний: ринки змінюються, припущення руйнуються, і компанії мають обирати — адаптуватися чи й надалі спиратися на умови, яких уже немає.
Наш розворот не був наслідком одного «чарівного» рішення або гучної кампанії скорочення витрат. Він став результатом усвідомлення, що припущення, на які ми спиралися — як-от стабільний ризик, передбачувані збитки та віра в те, що зростання з часом забезпечить прибутковість — більше не відповідають реальності.
Чому ці припущення перестали працювати, пояснити просто: змінилася базова економіка. Кліматична мінливість посилилася, збитки стало важче прогнозувати, а ціна прийняття ризику зросла. Компанії, створені для стабільних умов, раптово опинилися в іншому світі.
У міру зростання кліматичних збитків страховикам довелося підвищувати тарифи, аби хоча б виходити в нуль, а також дорожчало залучення капіталу, потрібного для покриття ризиків. Ця комбінація підштовхнула премії вгору й зробила страхування менш доступним. Невдачі часто списували на «екстремальні» погодні події, але глибша проблема полягала в тому, що дехто перестав виконувати складну роботу — точно оцінювати ризик і розподіляти його розумно.
Надто багато конкурентів, здається, забувають: ми працюємо з ризиком; ігнорувати ці сигнали ми просто не можемо. Коли ризики накопичуються й стають менш передбачуваними, зростання може стати найшвидшим шляхом до провалу.
Такі рішення мають цілком реальні наслідки. Страховики, включно з нами, призупиняли новий бізнес, скорочували експозицію й підвищували ставки в окремих регіонах. Просте перекладання витрат на клієнта може допомогти в короткій перспективі, але воно не усуває першопричину.
Довгострокова стійкість вимагає інвестувати в запобігання проблемам «вище за течією», а не безкінечно оплачувати наслідки «нижче за течією». Для нашої індустрії це означає будувати міцніші будинки, забезпечувати кращу превенцію, оновлювати стандарти будівництва та вдосконалювати моделі страхування з урахуванням еволюції кліматичних ризиків.
Цій галузі, як і багатьом іншим, потрібно навчитися приймати болючі рішення заради довгої дистанції. Іноді доводиться «відсікти руку», щоб урятувати тіло. Добра новина в тому, що якщо зробити все правильно, рука відростає.
Саме ця логіка визначила наші кроки: від паузи в новому бізнесі в окремих місцях, зменшення експозиції в регіонах із концентрованими катастрофічними ризиками та опору тиску «гнатися за масштабом» — до продажу нашої мережі дистрибуції для забудовників у 2025 році. Ми подвоїли ставку на те, що вміємо найкраще — андеррайтинг і відбір ризиків — і водночас розширили доступ до ринку новобудов: із шести забудовників до більш ніж 50.
Те, що дехто сприймав як відступ, насправді було зваженою ставкою на довгострокову стійкість замість короткострокового імпульсу. Але однієї дисципліни було замало. Нам також потрібна була здатність змінюватися швидше, ніж це зазвичай роблять традиційні страховики.
І саме тут страхова галузь може повчитися в технологічного сектору. Ми б не змогли розвернути Hippo без даних і аналітики, які дали змогу діяти швидше. Йшлося про просунутий андеррайтинг, використання зовнішніх даних (наприклад, інсайтів на рівні конкретної нерухомості та даних про екологічні ризики); безперервний переандеррайтинг під час пролонгації; і кращу сегментацію ризику між нашим балансом та партнерами.
Замість того щоб бігти за зростанням, компаніям у різних галузях варто обирати маневровість. Ми постійно тестували підходи: коригували ціни, переандеррайтили або реагували на зміни географічної експозиції. Фактично ми вносили зміни до плану вісім разів менш ніж за два роки — у страхуванні це майже єресь. Саме ці корекції й утримали нас на траєкторії.
Силіконова долина все ще може багато чого навчити інші індустрії — насамперед швидкості, експериментам і виваженому прийняттю ризику. Але в умовах волатильних ринків дедалі частіше перемагають стійкість, точність і адаптивність. Зростання важливе. Різниця в тому, що стале зростання починається з дисципліни.
Думки, висловлені в матеріалах розділу commentary на Fortune.com, належать виключно їхнім авторам і не обов’язково відображають позицію та переконання Fortune.
Ця історія спершу була опублікована на Fortune.com
