Нещодавно на вихідних я за допомогою ШІ зробив для своїх дітей версію класичної гри Pong.
Це простий приклад, але він добре показує, як стрімко скорочується дистанція між задумом і реалізацією.
У Nokia ми спостерігаємо таке саме «стиснення» у щоденній роботі. Завдяки цьому інженерні команди можуть паралельно перевіряти кілька архітектурних підходів, швидко їх тестувати та отримувати кращі результати швидше. Те, що раніше здавалося операційно складним або надто повільним, стає реальним — відкриваючи нові можливості й одночасно підкреслюючи важливість фокусу.
Більше результатів і швидший реліз
Справжній приріст продуктивності — це більший обсяг роботи тим самим складом команд, який швидше доходить до клієнтів. Це стає можливим тоді, коли ШІ переходить від індивідуального використання до повторюваних, стандартизованих робочих процесів.
Після широкого впровадження AI-інструмента для кодування Cursor у Nokia на початку цього року понад 14 000 співробітників уже користуються платформою в межах програмного R&D, а частка щотижневих активних користувачів становить 67% — і продовжує зростати. Ще пів року тому значна частина цього була експериментами. Сьогодні ж ми бачимо, як формуються стійкі відтворювані патерни.
В одному з інженерних процесів команди, які застосовували ШІ-асистовану розробку, скоротили термін створення функціональності з чотирьох місяців до кількох тижнів. В іншому випадку системні тест-кейси, на підготовку яких раніше йшли години або навіть дні, тепер можна зібрати за лічені хвилини.
Прогрес забезпечує більш прямий зв’язок між наміром, контекстом і впровадженням. Найкращі результати отримують команди, які швидше ітератують та працюють послідовніше й рівномірніше.
Більше експертної оцінки, менше узгоджень
Коли виконання прискорюється, внутрішнє обмеження в організаціях зсувається «вище за течією» — до етапів ухвалення рішень.
Раніше нарощування продуктивності часто означало більше координації, рівнів управління та процедур. У середовищі, де ШІ підсилює роботу, ця логіка перестає працювати. Масштабування вимагає швидших рішень і команд, які мають більше автономії, щоб діяти.
Найпомітніші виграші наразі демонструють команди, що поєднують ШІ з глибоким доменним знанням, інженерною дисципліною та чіткими обмеженнями. Ми переконалися: найбільша цінність з’являється там, де люди розуміють проблему, відповідають за неї від початку до кінця і застосовують технологію з правильним судженням.
Інструменти ШІ не замінюють експертизу. Вони підсилюють її ефект.
Технічне судження, клієнтське судження та бізнес-судження стають ключовими відмінностями.
Через це змінюється й уявлення про високоефективну команду. «Зіркова команда» формується не лише через підбір людей під поточні задачі. Вона виникає тоді, коли команда здатна комфортно працювати з невизначеністю, меншими узгодженнями та безперервним навчанням — індивідуально і разом.
Один із наших інженерів описав вплив ШІ так: «це знижує вартість цікавості».
На мою думку, це визначення влучає в саму суть. Коли поріг для перевірки ідей нижчий, можна дослідити більше варіантів, перш ніж команда зробить остаточний вибір. Це також розширює коло тих, хто може зробити внесок, і підсилює важливість людей із різними способами мислення.
Зрештою, щоб цікавість стабільно перетворювалася на цінність для клієнтів, потрібні високоефективна культура та інший підхід з боку лідерів.
Лідерство в режимі вищої швидкості
Нещодавно на зустрічі у форматі town hall один із колег запитав мене: «Як ви використовуєте ШІ у своїй щоденній роботі?»
Я застосовую ШІ, щоб готуватися до зустрічей, розбиратися з технічними питаннями, перевіряти матеріали та підтримувати те, як ми працюємо як команда керівництва. У багатьох ситуаціях я тепер звертаюся до нього частіше, ніж до традиційного пошуку.
Найцікавішим у цьому запитанні було те, що воно показало про темпи впровадження. Люди не чекають, поки ШІ «спустять» згори вниз. Вони нарощують його використання у власній роботі й очікують, що лідери робитимуть те саме.
Недостатньо просто рухатися швидко. Лідери мають визначати пріоритети, робити компроміси та створювати умови, за яких команди можуть працювати на вищій швидкості.
Також лідерам потрібно бути ближче до реальної роботи. Не для мікроменеджменту, а щоб розуміти, як команди використовують ці можливості, де залишаються вузькі місця та як рішення проходять через організацію.
За даними McKinsey, майже 90% організацій застосовують ШІ щонайменше в одній частині бізнесу, однак лише близько третини масштабували його на рівні всього підприємства.
У Nokia те, як ми працюємо, напряму пов’язано з тим, що ми будуємо.
Коли ШІ-навантаження виходять за межі дата-центру, мережі мають не просто переносити трафік. Вони повинні доставляти AI-токени для конкретного завдання. Це структурна зміна очікувань клієнтів, яка вимагає принципово іншої мережевої архітектури.
Недостатньо «нашаровувати» інтелект поверх мереж. Мережі мають ставати AI-native за задумом.
Той самий принцип працює і всередині компаній. Найбільший ефект отримують не ті, хто просто підключає ШІ-інструменти, а ті, хто перепроєктовує спосіб виконання роботи.
Ми бачимо подібний зсув і в інфраструктурі для ШІ.
Щоб відповідати попиту клієнтів, недостатньо просто додати інтелект поверх наявних систем. Інфраструктура теж має бути AI-native за дизайном.
Думки, висловлені в матеріалах-коментарях на Fortune.com, є виключно поглядами їхніх авторів і не обов’язково відображають позицію та переконання Fortune.
Ця історія спочатку була опублікована на Fortune.com
