Країни Північної Європи та блок Бенілюкс використовують різні моделі корпоративного управління. У Швеції, Норвегії, Данії та Фінляндії працівники мають право на представництво в раді директорів, щойно компанія перевищує визначений розмір — хоча порогові значення відрізняються залежно від країни.
Попри скромні масштаби, ці економіки належать до найбільш стабільних у світі та створили глобальні компанії-лідери, зокрема Novo Nordisk, Spotify і Ericsson. Натомість великі нідерландські компанії за законом розділяють управління та нагляд: виконавчу команду контролює наглядова рада без виконавчих повноважень, яка забезпечує підзвітність менеджменту.
«Це культури високої довіри, побудовані на співпраці та консенсусі», — каже Еша Мендіратта, доцентка Vlerick Business School у Бельгії. «Ієрархії залишаються пласкими, а ключові рішення ухвалюють лише тоді, коли висловилися всі зацікавлені сторони».
Здавалося б, саме ці регіони мали б почуватися найвпевненіше у виборі керівника компанії. Проте нове опитування свідчить про протилежне.
Звіт Heidrick & Struggles’ Route to the Top , підготовлений на основі опитування 2026 року серед 1 033 CEO та директорів у світі, показав: майже четверо з десяти європейських респондентів сумніваються, що сильні сторони їхнього CEO відповідають тому, що компанії знадобиться в найближчі два-три роки. У країнах Півночі та Бенілюкс цей показник зростає до половини.
Чи винна надто довга каденція CEO
Є кілька причин, чому ці системи, орієнтовані на узгодження позицій, можуть переживати — або принаймні відвертіше фіксувати — вищий рівень невідповідності.
Одне з можливих пояснень — тривалість перебування керівників на посаді. «У Північній Європі та Бенілюкс CEO залишаються у своїх ролях значно довше, ніж на інших ринках», — зазначає Дженні Гібберт, яка очолює бізнес Heidrick & Struggles у Європі та Африці. За даними компанії, середня каденція CEO у Бельгії становить дев’ять років — це другий найвищий показник у Європі. У Швеції та Норвегії — сім років, тоді як у Фінляндії середня тривалість найменша — близько двох з половиною років.
Схожу картину показують і дані Spencer Stuart. У 2025 році Норвегія мала найнижчий рівень ротації CEO серед великих європейських публічних компаній: не було зафіксовано жодного нового призначення. Для порівняння, Франція повідомила про 18, а Італія — про шість.
«В умовах безперервної економічної та технологічної волатильності можна припустити, що призначення не встигають за зміною компетенцій, необхідних у ролі», — говорить Гібберт. Сьогодні керівникам доводиться одночасно відповідати на геополітичні виклики, енергетичні цінові шоки та вплив AI-дисрупції. З огляду на ці зрушення не дивно, що 90% опитаних керівників Heidrick & Struggles очікують, що стратегія та операційна модель їхньої компанії зміняться вже найближчим часом.
Побоювання полягає в тому, що бізнес-середовище змінюється швидше, ніж ради здатні на це реагувати. «Наразі ради директорів мають труднощі з пошуком керівників, які можуть провести масштабні організаційні зміни», — зауважує Мартін Гартлі, груповий комерційний директор emagine, консалтингу з талантів із штаб-квартирою в Данії та присутністю у Швеції, Норвегії, Нідерландах, Бельгії й Люксембурзі. «Важко знайти кандидатів, здатних поєднати технологічне лідерство, комерційну хватку та досвід трансформацій».
Найбільша загроза, додає Гартлі, — коли рада директорів уже втратила віру в CEO, але нічого не робить. «Рішення ухвалюються повільніше, трансформація втрачає імпульс, а талановиті люди розчаровуються, тоді як організація переконує себе, що керівнику просто потрібно ще трохи часу».
Закритість кадрового ринку може посилювати розрив
Мендіратта звертає увагу на те, що в частині країн Бенілюкс існує сильна схильність просувати лідерів ізсередини. «Ради, які беруть CEO з внутрішніх лав компанії, інколи рідше залучають свіжий зовнішній погляд, необхідний, щоб помітити проблеми й “струснути” систему», — каже вона.
У Нідерландах середній час роботи внутрішнього кандидата в компанії до призначення CEO зріс із 9,5 років у 2023 році до майже 15 років у 2025-му, згідно з даними Heidrick & Struggles.
«Інсайдери не обов’язково є неправильним вибором», — продовжує Мендіратта. «Вони зазвичай мають глибоке знання компанії, і це часто є перевагою, коли умови відносно стабільні. Однак під час турбулентності CEO, найняті ззовні, як правило, демонструють кращі результати».
За 87 років, відколи Heineken котирується на біржі, нідерландський пивовар ніколи не призначав зовнішнього кандидата на посаду генерального директора. Це змінилося в січні 2026 року, коли Дольф ван ден Брінк оголосив про намір піти у відставку. Під тиском, щоб відійти від традиції, рада обрала Рафаеля Олівейру, CEO JDE Peet’s — людину без попереднього досвіду у пивній індустрії — який має очолити компанію в жовтні.
За словами Мендіратти, попит зростає на керівників із ширшим світоглядом та досвідом роботи в різних ринках і культурах. Вона додає: «У нинішньому середовищі жорсткої геополітики — з підвищенням тарифів і перенесенням ланцюгів постачання ближче до дому — традиційний стратегічний підхід, на який спиралися ці CEO, руйнується. Це оголює ще помітнішу різницю між їхніми набутиими сильними сторонами та тим, що потрібно компаніям».
Час відмовитися від застарілої моделі наступництва
Розрив між наявними компетенціями та майбутніми стратегічними потребами, на думку Гібберт, відображає глибшу проблему в тому, як ради підходять до планування наступництва.
«Заздалегідь “помічений” кандидат — це надто пасивний спосіб мислити про наступництво, і сьогодні він вже не витримує перевірки», — каже Гібберт. Такий підхід “передати естафету” навряд чи працюватиме в контексті, де зовнішнє середовище змінюється постійно, продовжує вона. «Призначення спадкоємця за роки до передачі повноважень ризикує привести до керма людину, чиї сильні сторони вже не відповідають моменту, або підірвати її авторитет — навіть якщо відповідність усе ще зберігається».
Мендіратта висловлюється ще різкіше: загалом радам варто уникати називати єдиного наступника до того, як залишиться лише кілька місяців до передачі повноважень, натомість утримуючи кількох реальних кандидатів у грі. «Ради мають запитувати себе: який тип CEO мені знадобиться через шість місяців, через два роки та через п’ять?» — каже вона. Життєво важливими, додає Мендіратта, є регулярний зворотний зв’язок і переоцінка лідерства CEO.
З її досвіду, кандидати, яких визначають дуже рано в кар’єрі, після отримання найвищої посади зазвичай здійснюють менше стратегічних змін. Подібний гальмівний ефект може виникати і тоді, коли попередній CEO переходить у крісло голови ради, обмежуючи простір наступника для переформатування компанії, стверджує вона.
Для Гартлі питання не зводиться до вибору між внутрішнім і зовнішнім кандидатом. На його думку, CEO взагалі не слід оцінювати ізольовано. «Краще запитання: чи має він/вона правильну виконавчу команду за спиною? Ради вже уважніше придивляються до решти C-suite, адже саме ця ширша лавка показує, хто є реальними кандидатами на наступництво».
Відвертість замість паніки
Результати звіту не обов’язково означають дисфункцію організації. «Цілком можливо, що компанії Півночі та Бенілюкс просто охочіше визнають наявну невідповідність, ніж більшість інших», — каже Гібберт.
У цих регіонах ключові стратегічні рішення структурно змушені проходити через більше рівнів обговорення — чи то через представників працівників, чи через наглядові ради. Консенсусне управління побудоване так, щоб виявляти розбіжності, а не приховувати їх, пояснює Гібберт; це може перетворюватися на більш відверті відповіді в опитуваннях. «Якби лише якість управління визначала впевненість у лідерстві, ці ради мали б повідомляти про менше сумнівів, а не більше».
Гартлі застерігає: скандинавську ввічливість не варто плутати з м’якотілістю. «Є спокуса для сторонніх сприймати повільніше, більш зважене ухвалення рішень як недолік, але це не так», — каже він. «Те, що я бачу, — це більш контрольовані, прагматичні й дуже вимогливі процеси, які водночас можуть прискорюватися, коли це потрібно».
Мабуть, найважливіший — і дуже доречний — висновок зі звіту полягає в тому, що навіть найобачніші ради, створені для того, щоб почути кожен голос і захиститися від поспішних кроків, інколи зрештою обирають лідера, сформованого під світ, яким він був, а не під той, що вже наближається.
This story was originally featured on Fortune.com
