Коли Хаді Кфурі відкривав свій перший ресторан у Манхеттені в 2008 році, він уже був практично без коштів. Гроші він зібрав у друзів і родини, щоб привезти до Нью-Йорка ліванську їжу, на якій виріс, але ремонт і будівельні роботи обійшлися дорожче, ніж планувалося. Він і далі залишався винним генеральному підряднику, а обладнання довелося шукати на eBay, аби бодай запустити заклад на 54 місця.
«Це був суцільний жах», — сказав Кфурі в розмові з Fortune.
Згодом той «жах» перетворився на 48 ресторанів і зростання. NAYA нині має понад 1 000 працівників, середні річні продажі — близько $3 млн на ресторан, а приріст продажів у порівнянних точках перевищує 10% на рік. Мережа збільшувала присутність більш ніж на 40% щороку протягом останніх чотирьох років — паралельно з тим, як середземноморські боули стали стандартним форматом швидкого обіду. Наступна мета Кфурі — 200 NAYA до 2030 року.
Концепт fast-casual, який спершу не вдалося запустити
Кфурі народився в Лівані 1981 року — під час громадянської війни. Він пам’ятає, як одними днями ходив до школи, а іншими — ховався в підвалах, коли неподалік падали бомби. Після навчання готельній справі у Швейцарії та роботи в Нью-Йорку з шефом Даніелем Булюдом Кфурі повернувся до Лівану — і знову опинився в умовах війни у 2006-му.
«Я подумав: гаразд, так не піде, — згадував він. — Треба переїхати до США, відкрити ресторан і перенести туди смаки, на яких я виріс».
До 2007 року він повернувся в Нью-Йорк і почав шукати приміщення для ліванського fast-casual у районах із великою концентрацією офісів. Та орендодавці відмовлялися з ним працювати.
У Кфурі не було досвіду власника ресторану, і після місяців пошуку в Мідтауні та на Уолл-стріт він узяв локацію на East 56th Street і Second Avenue. Вона виявилася навпроти тітки, в якої він зупинявся під час дитячих поїздок до Нью-Йорка. Але місце було недостатньо жвавим для високого потоку, який він планував, тож NAYA стартувала як ліванський ресторан у форматі fine dining.
Головними натхненницями меню, як він сам каже, стали його мама й тітка — справжній «кулінарний мозковий центр». Мати готувала блискуче, але без мірок, тому Кфурі вмовив її перевести домашні страви — курячі кебаби, фалафель, рис із вермішеллю, баба-гануш і хумус — у чітко прописані рецепти.
Ресторан привертав увагу, але від початкового задуму він не відмовився. У 2010 році NAYA остаточно перейшла в fast-casual. Головним стало інше питання: як готувати родинну ліванську їжу швидко й достатньо недорого для сотень гостей, не втрачаючи її автентичного характеру.
«Найважче — це зрозуміти, як зробити масштабування», — сказав Кфурі.
Проблема була не стільки в інгредієнтах. Ліванська кухня, за його словами, потребує багато ручної праці, тому NAYA впровадила обладнання, підготовчі процеси та системи, які роблять цю працю ефективнішою. А fast-casual, своєю чергою, тримається на більших обсягах при нижчій маржинальності.
Втім, те що вони були «раніше за тренд», не означало миттєвого розуміння з боку відвідувачів.
«Перші два роки у fast-casual були дуже важкими, — сказав Кфурі. — Люди не розуміли концепт».
Як США звикли до середземноморських боулів
Майже десять років Кфурі доводив модель до ладу. Станом на 2019 рік у NAYA було лише сім ресторанів. Відтоді сам ринок навколо змінився кардинально. Середземноморські й близькосхідні смаки стали значно помітнішими в супермаркетах і меню ресторанів, а кастомізований боул перетворився на буденний формат офісного ланчу в США.
Минулого року мережі fast-casual у середземноморському сегменті згенерували трохи менше ніж $2,5 млрд продажів, згідно з даними Technomic, наданими Fortune. У 2025-му продажі в категорії зросли на 16%, що суттєво випередило 6% зростання ширшого fast-casual ринку. Technomic відстежує приблизно 30 провідних середземноморських fast-casual мереж із сукупною присутністю близько 1 500 ресторанів.
Найбільший гравець демонструє, наскільки масштабною може бути ця ніша. Publicly traded Cava ended its latest quarter with 476 restaurants, тобто майже в 10 разів більше, ніж NAYA, однак обидві мережі мають подібний продаж на точку. Cava повідомила про середній виторг $3,1 млн на заклад у другому кварталі, тоді як у NAYA це близько $3 млн. Порівнянні продажі Cava зросли на 9% за квартал, зокрема завдяки збільшенню трафіку на 5,3%.
Таке зростання йде поряд із тим, що продукти, які Кфурі колись пояснював із нуля, тепер стали знайомими широкій аудиторії.
«Десять років тому скажеш “shawarma” — і, можливо, троє з десяти зрозуміють, що це, — сказав він. — Сьогодні вісім-дев’ять із десяти знають, що таке шаверма».
Кфурі також вважає, що американські споживачі стають вибагливішими до того, що саме означає «середземноморська» кухня. Оскільки ярлик може охоплювати страви від Лівану й Туреччини до Греції, Італії та Марокко, він порівнює це з тим, як раніше в США різні традиції зводили до узагальненого «азійська їжа». З часом відвідувачі навчилися розрізняти японську, корейську, тайванську чи сичуаньську кухню. На його думку, подібна диференціація назріває і в середземноморському сегменті.
«Думаю, те саме ось-ось станеться в “Mediterranean”», — сказав він. Поки що Кфурі не заперечує, що NAYA потрапляє під ширший парасольковий термін, хоча компанія чітко підкреслює ліванське коріння.
Стрибок масштабування: від 7 закладів до майже 50
До 2019 року Кфурі був упевнений: модель NAYA нарешті готова до активного масштабування. Після тривалого періоду без інституційної підтримки він залучив TriSpan — приватну інвесткомпанію, що спеціалізується на ресторанах, — у 2020 році.
А потім почався COVID.
Сім ресторанів NAYA були зосереджені в Мідтауні та Файненшл Дистрикт, тож мережа особливо постраждала, коли офісні працівники зникли з вулиць. Заклади закривалися на місяці, а потім поступово поверталися до роботи; Кфурі зазначає, що прихід TriSpan забезпечив фінансову подушку, яка допомогла пережити цей удар.
Після цього темп розвитку різко прискорився. За даними компанії, кількість ресторанів NAYA зросла на 55,6% у 2022 році, на 42,9% у 2023-му, на 45% у 2024-му та на 44,8% у 2025-му. Минулого року мережа завершила з 42 ресторанами після відкриття 14, а зараз працює вже 48 — і всі точки є повністю у власності компанії. Відкриття 50-го планується у вересні.
NAYA швидко відновилася, і цьому сприяв ренесанс Манхеттена. Обсяг офісної оренди в боро сягнув 22,8 млн квадратних футів у першій половині 2026 року — це найсильніший перший піврічний показник із 2002-го, according to Colliers. До липня рівень доступності офісів у Манхеттені знизився до 12,7% — мінімуму з вересня 2020-го. Драйвером попиту стала й технологічна галузь: оренда з боку tech-компаній у Манхеттені встановила record for the first half року, адже AI-компанії розширювалися.
Нові відкриття — не єдине джерело зростання. Порівнянні продажі додають понад 10%, тоді як кейтеринг дає близько 10% загального виторгу. Крім того, NAYA змінює підхід, виходячи за межі манхеттенських офісних кварталів, де народилася її модель. У міських точках попит сильно зосереджений на обіді, а в передмістях співвідношення обід-вечеря може наближатися до рівного та притягує більше сімей; тому NAYA додала дитячі набори і розробляє сімейні формати.
Усе це відбувається в момент, коли ресторани стикаються з вищими витратами на персонал і продукти, не маючи безмежного простору для підвищення цін. Кфурі підкреслює: NAYA не буде відповідати на тиск, зменшуючи порції чи погіршуючи якість інгредієнтів. Натомість він готовий дозволити маржі тимчасово звузитися в періоди подорожчання, а не перекладати кожен стрибок витрат безпосередньо на гостей.
«Якщо є кілька місяців чи період, або квартал, коли ми не показуємо найкращий результат у підсумку, це цілком нормально, — сказав він. — Так працює бізнес».
Найбільше Кфурі хвилює інше: чи вдасться знайти достатньо якісної нерухомості й водночас зберегти їжу, сервіс і стабільність, властиві значно меншій мережі, поки NAYA мчить до 200 локацій у 2030 році.
І 200, наполягає він, — не межа. Його кінцева амбіція — щоб NAYA була «в кожному районі». Причому плани не обмежуються кількістю закладів.
«Якщо все складеться добре, — сказав він, — IPO може стати варіантом».
This story was originally featured on Fortune.com
