Досвід роботи з Рев. Джессі Джексоном з 19 років: уроки лідерства

• У 2009 році Бредлі Акубуїро проходив стажування у преподобного Джессі Джексона в Rainbow PUSH Coalition.
• Джексон навчив його входити в складні моменти і тримати баланс між конфліктом та діалогом.
• Акубуїро зміг відвідати преподобного Джексона в лікарні перед його смертю 17 лютого.

Преподобний Джессі Джексон-старший повірив у мене, коли мені було 19 і я ще навчався в коледжі.

У тому віці, стажуючись у 2009 році, я мав би варити каву чи робити копії. Натомість він залучив мене до роботи над політикою доступності навчання, профілактикою молодіжного насильства та реформою імміграції в його коаліції Rainbow PUSH (People United to Serve Humanity) на південній стороні Чикаго.

Минуло майже два десятиліття. Цього тижня його не стало.

Кілька тижнів тому я сидів поруч із ним у лікарні. Він був напрочуд зосередженим, навіть попри те, що прогресивний над’ядерний параліч забрав його голос — той самий інструмент, який колись будував начебто неможливі коаліції та формулював моральний аргумент справедливості словами, що об’єднували людей, а не розривали їх.

Як наставник він сформував мій шлях

Уперше я зустрівся з ним у 2009 році на пресконференції, де він оголосив про намір вести переговори щодо звільнення журналістки Roxana Saberi з іранської в’язниці.

Сабері була випускницею Північно-Західного університету, де я тоді навчався. Я та кілька однокурсників провели мітинг, аби привернути увагу до її справи, і преподобний Джексон запросив нас приєднатися до нього на пресконференції в Чикаго.

Коли все завершилося і люди почали розходитись, я прийняв миттєве рішення.

Я поклав руку й міцно стиснув його плече — настільки, що охорона одразу зреагувала — і запитав, чи можу волонтерити в його ініціативі Reduce-the-Rate щодо доступності коледжу. Це боліло мені особисто, бо за навчання в Northwestern я позичив суму, яка тиснула на мене фінансово. Він відповів: так.

Цей крок змінив усе. Менш ніж за місяць я став менеджером кампанії, працюючи неповний день під час навчання. Я займався аналітикою політик, комунікацією з громадами та супроводжував преподобного Джексона на зустрічах і подіях. Ми бачилися щотижня, а інколи я навіть робив домашні завдання в нього вдома.

Він став наставником — підтримував і спрямовував мене не лише у професії, а й у житті. Я залишив цю роль у 2011 році, та ми зберігали близький контакт протягом наступних років.

Від преподобного Джексона я виніс три уроки лідерства, які визначили мою роботу відтоді.

Урок 1: У кризу потрібно наближатися, а не відступати

У преподобного Джексона була особлива звичка: коли ставало важко, він ішов прямо до проблеми, а не віддалявся від неї.

Він домовлявся про звільнення понад 200 заручників у Сирії, на Кубі, в Іраку та Сербії. Він літав у зони воєн і сідав за стіл переговорів із диктаторами. Він з’являвся в штаб-квартирі Texaco під час їхнього скандалу з дискримінацією. Він заходив у корпоративні зали засідань, де йому були не раді.

Багато керівників, яких я бачив, чинять навпаки. Коли стається криза, вони створюють дистанцію — передають справу юристам, дозволяють PR-команді все «погасити» й чекають, поки хвиля вщухне.

Преподобний Джексон показав мені: саме ті миті, коли хочеться відступити, і є моментами, коли треба зробити крок уперед. Оцінка лідера відбувається у найважчі дні, а не в найлегші.

Урок 2: Розвивайте людей без зупинок

У преподобного Джексона не було причин одразу вірити в мої навички. Та він розумів, що люди мають потужний потенціал зростання — просто на старті вони рідко бувають максимально ефективними.

Він доручив 19-річному хлопцеві роботу над важливою політикою, а потім вивів мене в ефір як представника кампанії. Це було не безрозсудство — це була свідома інвестиція. Він знав: даючи шанс, інколи отримає розчарування, але ті, хто виправдає довіру, можуть перевершити будь-які очікування.

Я переніс це у власну практику — помічати тих, кого інші оминають, і вкладатися в їхній розвиток. Не кожен «спрацьовує». Але ті, хто спрацьовує, стають винятковими.

Справжнє лідерство — це не пошук ідеальних людей. Це вирощування можливостей у неідеальних.

Урок 3: Напруга та діалог мають працювати разом

Преподобний Джексон умів бути і тим, хто підштовхує, і тим, хто домовляється. Пророком і прагматиком — одночасно.

Він приходив без запрошення на збори акціонерів і організовував бойкоти, але потім сідав із тими ж керівниками й разом шукав розв’язання.

«Алмази не з’являються без тиску», — якось сказав він мені. Це стосується і людей, і організацій, і систем.

Він розумів: реальні зміни потребують і конфронтації, і розмови. Не можна бути лише «приємним» і чекати, що все само покращиться. Але й неможливо тиснути безперервно й сподіватися, що люди охоче зміняться.

Я бачив, як він робив це у Wall Street Project, змушуючи корпорації на кшталт Texaco і Coca-Cola брати зобов’язання на мільярди щодо ініціатив різноманіття. Він створював дискомфорт бойкотами. А потім сідав із керівництвом і допомагав будувати рішення.

Надто багато керівників думають, що треба обрати: бути жорстким або бути емпатичним. Преподобний Джексон навчив мене: це хибна дилема; найкращі лідери поєднують обидва підходи.

Його спадщина — це продовження дії

Преподобний Джексон якось сказав мені: робота заради справедливості — не про комфорт. Вона про послідовність. Про те, щоб з’являтися тоді, коли важко, особливо коли мовчати було б простіше.

Він з’являвся. Постійно. Те, що він робив — будував коаліції через нібито непрохідні розломи, формулював моральний аргумент мовою, що єднала, а не розділяла — потрібно нам сьогодні як ніколи.

Минулого року, під час одного з моїх суботніх візитів до Rainbow PUSH, я приніс рукопис своєї книжки “Faster. Messier. Tougher: Crisis Communications Strategies in an Era of Populism, AI, and Distrust.” Він побачив, що я продовжую цю справу, і погодився підтримати її своїм іменем.

Минулого тижня, коли я взяв із друку перший примірник і побачив його цитату на передній обкладинці, це було неймовірно зворушливо. Те, що він зміг підтримати мене ще один раз, означає для мене дуже багато.

У 19 я схопив його за плече, бо не хотів, щоб момент минув. Він навчив мене входити в складні ситуації, розвивати тих, кого недооцінюють, і тримати напругу між конфліктом та розмовою.

Ця робота не закінчується разом із ним. Нам потрібно підхопити її й нести далі.

Бредлі Акубуїро — партнер у Bully Pulpit International, де консультує корпоративних лідерів, зокрема Levi Strauss та NFL, щодо високопомітних репутаційних питань і питань різноманіття та інклюзії.