Chris Danzig
- Executive-рекрутер Метью Сігел сказав, що помічає, як деякі кандидати на C-level припускаються однакових помилок.
- Сігел поділився звичками на співбесіді, які відрізняють сильних керівників від тих, кого зрештою не обирають.
- Від уміння подати свою історію до готовності визнавати слабкі місця — Сігел пояснює, що мають робити найкращі кандидати.
Навіть досвідчені бізнес-лідери можуть спіткнутися на співбесіді.
Метью Сігел, principal у executive search практиці Korn Ferry, розповів Business Insider, що одні й ті самі промахи під час інтерв’ю трапляються доволі регулярно. Як колишній топменеджер, він щодня проводить кілька інтерв’ю на керівні посади — від компаній під крилом private equity до корпорацій зі списку Fortune 50.
Нижче — п’ять типових помилок, які, за словами Сігела, роблять executives у «гарячому кріслі», і його поради, як їх уникати — незалежно від того, чи ви вже керівник, чи лише будуєте кар’єру.
Замість історії — перелік з резюме
Більшість executives пройшли через кілька кар’єрних переходів, але часто не пояснюють, що насправді стояло за цими рішеннями, каже Сігел. Натомість вони просто переказують резюме або дають шаблонні формулювання на кшталт того, що їх «переманили» чи вони прагнули більшої відповідальності.
На його думку, бракує людського контексту: чому виникло бажання рухатися далі. Це могло бути прагнення розвинути навичку, якої ще не було, перейти в іншу індустрію або піти після зміни керівництва, що вплинула на культуру. Такі нюанси перетворюють суху хронологію на переконливий наратив про те, ким є кандидат і чому робив саме такі кроки.
“Є різниця між тим, щоб наводити приклади, і тим, щоб розповідати історію,” сказав Сігел. “У історії є емоційний компонент.”
Надто швидко занурюються в технічні деталі
Під час job interviews керівники інколи поспішають довести експертність, одразу переходячи до технічних нюансів. Особливо це трапляється тоді, коли вони намагаються компенсувати уявну прогалину в резюме — наприклад, недостатній досвід у галузі, куди хочуть перейти, зазначає Сігел.
Але така тактика може зіграти проти кандидата. Замість того щоб зміцнити довіру, це, за його словами, інколи створює враження вузького фахівця, а не стратегічного лідера, здатного консультувати CEO або раду директорів.
Бажання показати контроль над деталями зрозуміле. Проте Сігел наголошує: інтерв’юери формують думку в процесі розмови, і якщо зануритися в «дрібниці» надто рано, може з’явитися сумнів, чи мислить кандидат масштабно.
“Ми всі люди, і кожен робить висновки, поки обробляє інформацію,” сказав він.
Уникають розмови про слабкі сторони
Жоден кандидат не відповідає всім критеріям на 100%, але дехто намагається «замести під килим» зони, де досвід або компетенції не повністю збігаються з job specification. За словами Сігела, це може виглядати як брак саморефлексії.
Він згадав співбесіду з кандидатом на CEO, у якого не було досвіду в напрямі, критично важливому для посади. І ще до того, як Сігел або колеги підняли питання, executive сам звернув на це увагу.
Це показало, що кандидат ретельно вивчив роль, розуміє, чому його розглядають, і зробив чесну оцінку того, як його бекграунд відповідає потребам компанії, каже Сігел.
“Визнати й спокійно рухатися далі — це демонстрація зрілості,” сказав він. “Не потрібно зациклюватися на цьому.”
Також, за словами Сігела, слабке місце можна закрити поясненням того, як кандидат збиратиме команду з комплементарними сильними сторонами. Сильні лідери розуміють, що не можуть бути експертами в усьому, тож приклад того, як людина робила це раніше — або планує зробити в новій ролі — підкреслює розуміння контексту та стратегічних вимог посади.
Не показують, що сформувало їх як лідера
Топкерівники інколи зводять свій шлях до переліку посад, і через це випускають досвід, який сформував характер і управлінські навички, каже Сігел.
Він навів приклад фінансового керівника, який «стиснув» перші 15 років кар’єри в авіаційних операціях до одного пункту в резюме. Лише після уточнювальних запитань Сігел дізнався, що той executive очолював команди у середовищі з високим тиском і складною логістикою — і це робило його значно цікавішим кандидатом, навіть якщо досвід не ідеально збігався з поточною або бажаною роллю.
Ранні роботи, підвищення та лідерство поза «профільною» спеціалізацією допомагають пояснити, як людина дійшла до теперішнього рівня, додає Сігел.
“Усе це додає до того, ким є людина як особистість,” сказав він.
Не можуть чітко назвати наступний кар’єрний крок
Питання, яке Сігел ставить майже кожному кандидату, звучить приблизно так: “Яка ваша робота мрії?” Його дивує, як багато успішних executives не мають ясної відповіді, і як розпливчастість може сигналізувати, що людина недостатньо продумала власні мотиви та очікування від наступного етапу.
Натомість щира й добре структурована відповідь допомагає кандидату не зробити поганий кар’єрний крок. Сігел згадав маркетинг-директорку, яка сказала, що хоче працювати ближче до consumer брендів після тривалого досвіду в B2B. Це обговорення допомогло обом сторонам зрозуміти, що роль, про яку йшлося — знову B2B — імовірно, не стане вдалим збігом.
“Найгірше — намагатися бути не собою або робити те, чого ти насправді не хочеш,” сказав Сігел. “Тоді ти приходиш у роль і йдеш через шість місяців, бо це не той fit. Нікому цього не потрібно.”
